Manager une équipe en 2025 : De nouvelles postures à adopter
Le vendredi 20 juin 2025 à 09h52 par Stéphane Gély
Temps de lecture estimé : entre 9 et 11 minutes
Le monde change vite. Et les postures managériales aussi. Les modèles hiérarchiques et verticaux classiques n’ont plus de sens. Beaucoup de salariés n’y trouvent plus leur compte. De sort qu’en 2025, un bon manager ne dirige plus seulement. Il facilite, relie, ajuste et inspire. Et pour y parvenir, il ne suffit pas d’un statut. Une vraie posture s’impose.
Dans cet article, nous allons aborder ces nouvelles compétences pour manager efficacement une équipe.
Les enjeux du manager d’équipe en 2025
Le manager d’équipe donne du sens dans un environnement incertain
Nous vivons aujourd’hui dans un monde VUCA, décrit dès les années 90 par l’US Navy. Ce nouveau monde est à la fois volatile, incertain, complexe et ambigu. Nous voyons bien aujourd’hui qu’un événement en Chine peut avoir un impact global.
Dans ce contexte, donner du sens est indispensable. Cela signifie d’avoir au préalable défini une vision, une mission et une culture d’entreprise fortes.
Et ce sens est d’autant plus nécessaire que les collaborateurs le réclament. Fini les générations prêtes à suivre aveuglement des consignes. Les collaborateurs ont besoin de valider que ce qu’ils font a du sens. En d’autres mots, ils veulent comprendre pourquoi ils agissent.
Le manager doit donc fixer des objectifs qui ont du sens. Et cela demande de mettre en perspective l’action quotidienne avec un cap stratégique inspirant.
Management d’équipes et gestion des singularités
Aujourd’hui, de nombreux secteurs peinent encore à recruter. Et du jour au lendemain, un salarié talentueux peut partir à la concurrence… ou faire le tour du monde.
Dans ce contexte, il est plus qu’hier nécessaire de faire un management plus personnalisé. Nous pouvons avoir des variés, les parcours différents, des particularités. Bref, chacun peut avoir des besoins spécifiques. Le manager ne peut donc plus tout standardiser comme avant. Il doit ajuster, sans perdre le cap. Cela demande de l’écoute et souplesse dans l’organisation du travail.
Associer ses équipes et montrer sa vulnérabilité
Les imprévus sont devenus la norme. Tout bouge, tout évolue. Mais de nombreuses équipes attendent de la sécurité et de la stabilité. Dans ce contexte, le manager doit rester solide et faire preuve de pédagogie.
Autrefois, les managers prenaient la posture de Superman. Tout est sous contrôle. Chacun son métier : je pense et tu agis. Mais ce modèle est heureusement en voie de disparition car personne n’y croyait.
Aujourd’hui, un manager peut partager ses peurs, ses enjeux… s’il est capable de générer de l’engagement et de la motivation. En effet, qui dit turbulence dit souvent changement, incertitude. Et cela demande toujours à être expliqué. Un manager en 2025 sait associer ses équipes en disant : « Nous sommes confrontés à tel enjeu. Et j’ai besoin de vous, chacun dans vos fonctions pour passer cette période. Cela va demander des adaptations. Mais c’est nécessaire et je sais que je peux compter sur vous ». Ce genre de discours fonctionne car il est humble et inclusif.
Favoriser la coopération plutôt que la compétition
Il est des managers qui avait la réputation d’opposer, de cloisonner. C’est encore le cas dans certaines sociétés et groupes. Bref, cela crée en interne une compétition.
Et au lieu d’essayer de réfléchir à des solutions créatives, les forces vives s’étripent. Un manager avisé sait créer un cadre de travail collectif. Il sollicite ses collaborateurs, facilite les échanges, apaise les tensions. L’intelligence collective devient alors un vrai levier de performance.
La posture du manager en 2025
Être un guide, pas un donneur d’ordre
Le bon manager ne cherche plus à tout contrôler. Tout dépend bien sûr du niveau de qualification de ses équipes. Des équipes peu formées demanderont plus de cadre, car leurs compétences sont limitées. Mais cela fonctionne bien avec des équipes compétentes et matures. Le manager définit un cap, fixe une feuille de route. Concrètement, il définit des objectifs et s’assure qu’ils sont atteints. Et lorsque ce n’est pas le cas, il aide son collaborateur à les atteindre.
Il donne de la liberté, mais balisée. Il laisse de l’espace, sans abandonner le pilotage. Il devient une présence stable, cohérente, fiable.
Mieux communiquer pour mieux mobiliser
Le manager doit maitriser efficacement ce qu’il dit, mais aussi son non-verbal. Et ceci en toutes circonstances, y compris en période de stress et de tensions.
Un langage positif sans interprétation
Dans ce contexte, ce qui est dit est important. Le manager doit privilégier un langage positif. Il doit également éviter à tout prix les interprétations. Si je dis à un collaborateur qu’il est en retard pour la seconde fois cette semaine, c’est un fait. Si je lui dis que c’est un glandeur, c’est une interprétation.
Malheureusement, l’interprétation et le jugement ne sont jamais très très loin. En effet, nous n’avons pas été élevé ni formé en ce sens. Un mot mal choisi peut casser une dynamique. Un jugement ou une interprétation peut nuire à la communication.
Une écoute active
Lorsqu’on parle d’écoute active, cela ne signifie pas écouter tout en préparant sa réponse. Cela signifie écouter attentivement la personne. Ce qu’elle me dit, ce qu’elle ne me dit pas (le non-verbal). Idéalement, cela s’accompagne d’empathie. En clair, je me mets dans les souliers de l’autre pour mieux le comprendre.
Cette écoute active s’appuie également sur la reformulation. Cette technique permet de redire à l’identique ou autrement ce que la personne vient de nous dire. Elle est infaillible pour s’assurer que ce que nous avons bien compris ce que l’autre veut bien nous exprimer.
Définir des objectifs engageants… et savoir les suivre
De nombreux dirigeants sont assez flous dans leurs objectifs. Puis, ils reprochent à leurs collaborateurs de ne pas avoir atteints les résultats escomptés. D’autres sont assez exigeants : ils fixent des objectifs high-level…et donc décourageant. Un bon objectif est un objectif qui respecte certaines règles :
- Il est Spécifique, donc suffisamment précis pour ne pas être un vœu pieux,
- On peut le Mesurer quantitativement ou qualitativement,
- Il est Atteignable parce qu’on y a mis des moyens (humains, matériels…)
- Il est Réaliste et on ne donc vise pas la lune et encore moins mars,
- Et on se fixe une deadline (Time)
Bref, pour les connaisseurs, vous avez reconnu la méthode SMART. Bien entendu, fixer des objectifs n’a de sens que si on les suit. Et des tableaux de bord simples permettent cela, à l’aide d’indicateurs.
Beaucoup de managers fonctionnent encore sur un mode Carotte Vs. Bâton. Ils vont féliciter la performance, c’est-à-dire l’atteinte des objectifs. Et sanctionner ou pointer du doigt des contre-performances. Or, un objectif répond certes à des logiques financières. Mais un manager doit savoir qu’il a un impact sur l’objectif. Il peut décomposer ce dernier à la semaine par exemple. Et lorsqu’il constate qu’un salarié est en retard, il peut l’aider à atteindre l’objectif.
Agir avec intelligence émotionnelle
Les plus grands leaders sont ceux qui ont développé une exceptionnelle intelligence émotionnelle. Inévitablement, un manager peut perdre son calme. Il est exposé au stress, à la pression du temps et des objectifs. Il est soumis à des conflits à gérer, à des négociations…
Le manager doit d’abord apprendre à comprendre ce qui se passe en lui. Et ensuite, il doit développer une capacité à interagir autour de lui.
Transformer les tensions en leviers
Le conflit n’est pas quelque chose de négatif, dans l’absolu. C’est souvent une opportunité de clarification et de croissance. Sauf que de nombreux managers en ont peur et le considère négativement.
Un manager doit donc savoir le décoder, l’accueillir, puis y répondre avec justesse. Cela demande une capacité d’écoute et à résoudre des problèmes.
Animer avec impact
Animer une réunion, ce n’est pas remplir un agenda. Ce n’est pas non plus mettre des gens autour d’une table… sans aucun objectif.
Une bonne réunion est utile, structurée, vivante. Elle est précédée d’un ordre du jour. Elle fait l’objet d’une préparation précise. A cette condition, elle peut créer de l’impact.
Mais le manager doit apprendre à associer ses collaborateurs. Puis il doit apprendre à impliquer. Il peut par exemple demander à certains collaborateurs de présenter une thématique. Il peut fixer des rôles lors de la réunion (le maitre du temps, le maitre du cadre…). Il peut enfin faire du brainstorming et associer les équipes à des réflexions.
Une bonne réunion n’est pas barbante. Nous avons tous connus la réunion à ne surtout pas reproduire. D’abord sur la forme avec une voix monocorde et une présentation sans intérêt. Ensuite avec un rythme lent, des digressions sans fins, l’heure qui tourne…
Une réunion doit être l’antithèse de cela avec :
- Un ordre du jour initial expliquant éventuellement le rôle de chacun ;
- Une présentation la plus efficace possible en termes de rythme ;
- Une structure dynamique, alternant les modalités : échanges, présentation, décision…
- Des décisions concrètes et suivies, d’où un ordre du jour clair.
Conclusion
En 2025, manager, ce n’est plus imposer des décisions. C’est incarner une vision claire. C’est créer du lien, du collectif entre les individus. Et c’est aussi aligner les actions du quotidien avec le cap stratégique.
C’est également animer, écouter, ajuster, sans jamais renoncer à l’exigence. Et surtout, c’est une posture qui se construit, et se travaille.
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